Circular No. 01-2007
PERSPECTIVAS DE GERENCIA DE CLUBES
(Por Norman Spitzig, MCM)
RESPONDIENDO LA PREGUNTA SOBRE EL COSTO DE LOS ALIMENTOS
Mencione las palabras “costo de alimentos” a diez clubes ejecutivos diferentes y es probable que usted reciba diez respuestas diferentes. Las políticas de Junta, la tradición del club y las limitaciones físicas son factores importantes que tienen influencia significativa y directa en el costo de los alimentos de los clubes privados. “Respondiendo la Pregunta del Costo de Alimentos” fue escrito en un intento por clarificar estos factores, así como la relación de amistad entre un Miembro de Junta y su Gerente.
Este artículo fue publicado originalmente en Diciembre de 1978 en la Revista Gerenciamiento de Clubes, y pronto fue seleccionado para un premio Anual de Gerencia de Clubes, como uno de los tres mejores artículos publicados en dicha revista. Mas tarde fue reimpreso como un “Bonus Report” en Marzo de 1986 en la publicación Carta del Director de Club.
Desde que se escribió este artículo, se ha presentado una evolución gradual en la forma como varios clubes privados de calidad, percibían sus operaciones de servicio de alimentos. La intensa competencia de nuevos restaurantes, un continuo deseo de estar al día en calidad, restricciones auto impuestas sobre el uso de las instalaciones del club por “partes ajenas”, y la falla en los precios del menú para avanzar al mismo paso con la materia prima, la labor y el aumento del costo de producción, han contribuido a crear nuevas expectativas de la Junta y del Gerente frente a su operación de restaurante. Más y más clubes están buscando en la operación de su restaurante, ante todo, servicio para sus socios más que un centro de utilidades. La tarea del Gerente es hacer que la operación de restaurante fluya tan eficientemente como sea posible, sin sacrificar calidad, sin rebajar el servicio, y sin incrementar los precios por encima de las expectativas tradicionales de los socios, o permitiendo un “negocio externo/outsourcing” con los inconvenientes que esto tiene.
Aunque este cambio perceptual causará el “costo ideal de alimentos” en clubes de calidad, ir a la deriva es incierto. Lo que si es cierto es que cada club debe continuar entendiendo los únicos factores que influencian su propio costo y actuar de acuerdo a eso.
El rol del gerente de un club contemporáneo es llegar a ser más diverso y sofisticado que nunca antes. Aunque hasta hace una década un gerente de club funcionaba, primeramente, como un glorificado Maitré’d o como Gerente de Alimentos y Bebidas, las complejidades del moderno mundo de negocios han forzado al ejecutivo de club de hoy en día, a expandir sus horizontes gerenciales considerablemente.
Aún, en una sensación muy real, la operación del servicio de alimentos del club mantiene y continuará manteniendo una parte fundamental y genuina de la operación de cualquier club privado exitoso.
Tradicionalmente se han utilizado varios criterios por directores y miembros de junta, para evaluar la ejecución gerencial en la arena del servicio de alimentos. Lo más notorio de esto, es que el “costo de alimentos” o el radio de todas las compras y las ventas brutas totales, a menudo ha sido visto como la principal y, aún la cifra decisiva, sobre la cual es juzgada toda la operación de restaurante. Sin duda, varios gerentes de club han logrado sustanciales incrementos (o, el otro extremo) sobre las bases de es número universalmente buscado. Pero exactamente, ¿qué tan bien entendido está este importante radio?
El costo de alimentos de un club privado es un indicador de toda la operación del servicio de alimentos. No hay duda de que es un importante y altamente efectivo camino de medir el grado de éxito o falla de una operación en particular, pero en si mismo, provee insuficiente evidencia con la cual uno puede evaluar con exactitud toda la situación.
En realidad, el costo de alimentos de un club privado es una cifra extremadamente compleja que resulta de varios factores, a menudo ignorados o no completamente entendidos por los directores y gerentes del club, de la misma manera. Un profundo análisis de aquellos factores responsables del costo particular de alimentos de un club, no solo permitirá un mejor entendimiento de cómo pueden usar esta cifra los directores y gerentes cuando evalúan sus propias ejecuciones individuales de restaurante, sino que también proveen unas bases para juzgar si el gerente en realidad está controlando este radio de la mejor manera posible.
Política de Junta
Una decisión primaria que todo cuerpo de gobierno de un club privado debe tomar, concerniente a la operación de restaurante, es puramente monetaria: ¿debería el club tratar de tener ganancias sobre la operación, o intentar salir sin ganar o perder, o limitarse a una pérdida específica de ingresos?
A menudo, por supuesto, la política particular que adopta una junta no está formalmente establecida, sino que es implícitamente definida por las decisiones de la Junta de largo plazo y las políticas del club que están reflejadas en los presupuestos anuales aprobados. Otras veces, una junta de gobernantes puede explícitamente establecer al gerente su posición sobre este asunto, situación que mayormente ocurre cuando se acaba de contratar un nuevo gerente de club. Sin embargo, independientemente de la política que finalmente se sigue y, por la razón que sea, dicha política claramente tendrá un impacto directo en el costo de alimentos que esperan ambos en el corto tiempo (un año fiscal) y en el largo plazo (períodos de varios años).
Considere el caso extremo del gerente cuyo presupuesto aprobado señala, no solo la operación del restaurante haciendo ganancias, sino también la maximización de las ganancias anuales en este departamento como sea posible. Obviamente, un gerente bajo tal directiva, estará obligado a manejar el restaurante del club como si fuera un servicio comercial y orientado al lucro. Si el club, por ejemplo, está ubicado en una gran área metropolitana rodeada de altos costos de labor y suministros, un costo de alimentos del 45% o menos puede probar que para el gerente es necesario cumplir con estas expectativas de la junta, y el gerente tendrá que ajustar sus precios (y quizá la calidad de los alimentos).
Considere el caso del gerente cuyo presupuesto operativo aprobado señala una operación de restaurante sin lucro ni pérdida de dinero. El gerente que opera bajo estas condiciones tiene mayor flexibilidad en el costo de alimentos que puede tolerarse frente al caso previo. (Sin embargo un 50% de costo de alimentos probará satisfactoriamente estas condiciones). Mantener este esquema de no ganar ni perder no es automático y el gerente debe continuar monitoreando su operación muy de cerca. El márgen que tiene para la innovación del menú dependerá de cuan realistamente haya sido elaborado el presupuesto de toda la operación de restaurante.
El tercer tipo de política fiscal que puede adoptar el cuerpo de gobierno de un club, es permitir que la operación de restaurante pierda un monto específico de dinero cada año, usualmente porque se pronostica que otro departamento como el bar, compensa tal pérdida. Esta clase de política es a menudo fundada, muy naturalmente, en clubes que realizan un volumen medible en la operación de licor.
Dependiendo de las circunstancias especiales del club, un alto costo de alimentos que se permitiría en los dos casos previos, puede tolerarse mientras permita al gerente cumplir con la política de junta.
Claramente, cada uno de estos casos ejemplifica el singular impacto que la política de junta, formalmente establecida o implícitamente llevada al gerente, tendrá en el costo de los alimentos del club. Ambos, tanto el gerente como las directivas tienen que ser muy concientes de la política fiscal que su club ha adoptado, y de las limitaciones que dicha política coloca en el rango del costo de alimentos y que realistamente se espera de la gerencia. Dentro de estas limitaciones la operación de un restaurante de club puede ser comparada con la de otros clubes operando bajo lineamientos fiscales similares para obtener caminos de mejoramiento del menú y un control financiero ajustado.
La Tradición del Club
Aunque todos los clubes privados, necesariamente tienen varias características comunes básicas en lo relacionado con sus operaciones de servicio de alimentos, cada club permanece como un entidad única. La ubicación del club, su tamaño, el tipo de socios, los años de existencia y el grado de estabilidad financiera son componentes que unidos producen una tradición única de cada club en particular. No hay duda de que esta tradición de club es otra fuerte influencia en el costo de alimentos del restaurante. Solo necesitamos considerar un par de ejemplos para verificar este punto.
Para empezar, considere un club de élite social, antiguo y rico, cuya tradición siempre ha dictado que cada punto del menú es de la más alta calidad. Las carnes siempre han sido de primera, los pescados siempre frescos y nunca pre-empacados o congelados, las varias salsas individualmente preparadas sobre unas bases diarias sin substituciones o disminuciones. Un gerente de tal operación, probablemente estará enfrentado a un costo más alto que el de otro club similar en todos los demás aspectos. Por ejemplo, aún cuando el gerente pudiera ahorrar un considerable monto de dinero comprando items de una insignificante menor calidad (que produce un cambio no notorio aún para los socios con los más delicados paladares), no tendría necesidad de hacerlo. En realidad, la gran tradición del club hace extremadamente desaconsejada esta decisión gerencial. Los gastos adicionales de restaurante que puedan resultar de esta política, pueden ser simplemente vistos como una consecuencia necesaria, aunque quizá indeseable, de la constante adherencia del club a su tradición de mantener la más alta calidad en todos los costos.
(Como un comentario, esta inflexibilidad intransigente por parte de varios clubes, los está colocando en severas crisis financieras, a la luz de la creciente economía inflacionaria de hoy. Uno de los más difíciles problemas que enfrentan las Juntas Directivas de estos clubes es saber por cuánto tiempo los miembros de dichos clubes tolerarán esta rígida adherencia, a todo costo, a la tradición pasada. Sin duda, esta aguda inflexibilidad puede llevar a estos clubes a la muerte financiera.)
La tradición del Club también ejerce su influencia en otros aspectos del costo de alimentos. Si por ejemplo, los socios de un club en particular solo toleran un rango de precio en todos los items del menú de almuerzo o cena, drásticos aumentos de estos precios buscando un mas bajo costo de alimentos, aún si están aparentemente justificados en opinión de un observador externo, no pueden ser utilizados como un método para alcanzar y mantener un mejor control fiscal en esta operación de restaurante en particular. Esta abrupta desviación de la tradición del club podría estar alienada al socio y producir el decrecimiento del uso del restaurante por parte de los socios. Un gerente que esté contemplando tan drástica revisión en la estructura de precios del club, en la búsqueda de la reducción sustancial del costo de alimentos, debe considerar estas potencialmente arriesgadas consecuencias.
Un tercer ejemplo de cómo la tradición del club influye directamente en el costo de los alimentos, puede ser vista en el club en donde la mayoría de socios son de un cierto antecedente étnico. Estos socios, acostumbrados a ver menús con ingredientes exóticos y recetas especialmente preparadas, no se dan cuenta de los, comparativamente, altos costos vinculados. Por supuesto, un monto medible de estas compras, puede resultar en un significativo incremento en el costo base de alimentos del club.
Sin duda, muchos otros ejemplos pueden encontrase para señalar la fuerte interrelación entre la Tradición Única del Club y el Costo de Alimentos resultante. Es claro, sin embargo, que la tradición de un club debe ser constantemente tomada en cuenta si el gerente y las directivas pronostican y controlan realistamente todo este importante radio.
Otras Influencias
Muchos otros factores ejercen tangencial e importante influencia en el costo de alimentos del club. La minimización total del costo de alimentos de un club en particular, solo puede ocurrir cuando dichos factores son reconocidos y controlados.
Considere empezar con los factores físicos asociados con cada club. La CMAA periódicamente emite una información que presenta el “margen” del costo de alimentos de acuerdo al tamaño y ubicación geográfica del club. (Objetivo perseguido por ASOGECLUB para lo cual se necesita la colaboración de sus afiliados con información de sus balances pormenorizados y del valor de los menús). Esta información, sin duda, es extremadamente valiosa ya que provee un marco de referencia general que le permite al gerente monitorear la ejecución de su club. Aún el más inexperto gerente, puede ver que el costo de alimentos varía de acuerdo al tamaño y ubicación geográfica del club. Un pequeño country club del Medio Occidente tiene, seguramente, un costo de alimentos óptimo que es diferente del de un gigante club de ciudad en la Costa Occidental, aún cuando las políticas de Junta y la tradición sean “idénticas” en los dos clubes.
No obstante, la evaluación del costo de alimentos de un club en particular, solamente sobre las bases de su tamaño y ubicación (ignorando la política de junta y la tradición del club), es una evaluación basada en un insuficiente monto de información.
Una segunda clase de factores que influyen directamente el costo de alimentos de un club, son aquellos usualmente asociados a la experiencia individual del gerente; un par de ejemplos obvios de esto, vienen inmediatamente a la mente:
Considere, por ejemplo, el precio de la comida de empleados que un gerente acredita a las ventas totales de alimentos. Obviamente, el monto más alto atribuido por comida, resulta en un más bajo costo de alimentos. Aún en una relativamente pequeña operación, el medible número de comidas de empleado servidas sobre el total del año podría producir un notorio efecto en el costo anual de alimentos del club. (La mejor política gerencial en este aspecto parecería ser escoger simplemente una cifra real para cada comida. Esto no solamente evitaría problemas potenciales con el IRS que algunos clubes actualmente están experimentando, sino que también ayudaría a proveer una forma más de evaluación exacta de toda la operación de restaurante.)
Una segunda decisión que a menudo tendrá que tomar el concienzudo gerente en este asunto, es determinar que tan cercanamente el escoge separar “suministros” de “materias primas de alimentos”. Mientras que el gasto total de dinero permanece igual sin tener en cuenta la categoría, un item que es contabilizado como “suministro”, no alterará el costo de alimentos, mientras que un item que es “materia prima de alimentos” si lo hará. Un gerente debería considerar analizar detalladamente cada factura de un proveedor que ha abastecido alimentos y suministros, aunque para otros esto sea innecesario. (Quizá, el costo adicional de la contabilidad requerida podría no justificar tal procedimiento detallado!)
La importancia con la que un gerente juzgue el costo de alimentos de su club para que sea un barómetro de toda la ejecución del restaurante, determinará sus acciones en estos asuntos. Un gerente relativamente nuevo enfrentado con un exorbitante costo de alimentos y una Junta inflexible podría, inicialmente, optar por bajar todo el radio lo máximo posible. Sin embargo, el gerente gana la experiencia necesaria par una tasación realista de la situación única del club y, probablemente, tales aspectos tendrán menos importancia. El gerente que se ha ganado la confianza de las directivas en su habilidad gerencial, será libre de dirigir su atención hacia aspectos más apropiados en toda la operación de restaurante.
No hay una fórmula mágica para garantizar un mínimo costo de alimentos universalmente aceptado. El costo de alimento de un club es un radio extremadamente complejo, cuyos varios componentes deben ser completamente entendidos antes de que sean realmente utilizados como una medida del grado de éxito de una particular operación del restaurante del club.
La política de Junta, la Tradición del Club y las Limitaciones Físicas, son todos, factores importantes que ejercen directa influencia en el costo de alimentos de los clubes privados.
Es el gerente exitoso quien reconoce la influencia única que estos factores tienen en su club en particular y, entonces, determinando el rango que él o ella puede realmente esperar para el costo de alimentos del club, mantiene el costo de alimentos en el mínimo de ese rango.
Y es la sabia Junta Directiva quien reconoce estas realidades viendo el costo de alimentos de su club, desde su propia perspectiva y, luego, evaluando la ejecución del gerente de acuerdo a toda la operación del restaurante.
